當我們想要 激勵他人改變 我們往往有兩種解決方案可供我們使用：控制領導和情境領導。
你想讓你的孩子學習。 你是否每天查看他的日記，他做的作業，在課堂聊天中寫下你是否遺漏了任何跡象？ 您是否將它鏈接到最近圖書館的散熱器上？
你希望你的妻子不要欺騙你。 你會看她的手機嗎？ 你讓她的頭，讓她不必看別人？ 你告訴她那個可愛的鄰居沒有從 90 年代的意大利洗腳？
您希望您的合作者之一準時上班嗎？ 如果晚了，你會乘它嗎？ 你在汽車的車輪上有洞，這樣他晚上就不會出去參加聚會了嗎？
所有這些解決方案都是典型的基於控制的領導力，其中你試圖帶領某人實現某個目標（領導力來自“領導”）主要基於 控制機制.
另一種方法是不要在這個槓桿上工作太多，而是在 競賽 在其中製定行為。
簡而言之，這一切意味著什麼？
這意味著，如果你在孩子周圍創造一個環境，讓他可以冷靜地討論讓他害怕的事情，你就可以避免通過閱讀秘密日記來找出他擔心的事情。 (Tanto你孩子的秘密日記，但是，你的妻子已經偷偷看過了）
如果你與你的伴侶建立一個真誠回報和歡迎的環境，你就不必檢查重要的事情是否對你保密。
如果你在公司裡有效地宣傳了責任的價值，那麼你就可以避免檢查你的員工是否做得很好。 如果沒有其他事情，請為自己做。 確保工作完成比自己做這項工作更費勁！
我想去哪裡？ 未來的領導者必須停止控製而只處理上下文的事實？
不。未來的領袖必須 學會區分什麼時候適合檢查，什麼時候在上下文中工作更好。
事實上，在某些情況下，無論控制者和被控制者都磨損了多少，控制都是正確的做法。 然而，在其他情況下，你會意識到太多的規則限制了人們的自由，他們逐漸忘記了獨立思考、創新、將創造力融入他們所做的事情。
我無意中讀到了這本書”唯一的規則就是沒有規則”，其中講述了 Netflix 的重新發明文化，作者給了我們一些堅定的觀點來決定是依靠控制還是上下文。
一起來看看2，這讓我特別反思。
1、人才密度高
問題的第一點與 人才密度 出現在我們必須協調的團隊中。
我們已經看到，在上下文中工作的領導者努力向他的員工提供所有可能的信息，以便人們可以在沒有監督或控制其行為的程序的情況下做出正確的決定並開展工作。
如果您針對一組 表現出色的人，你知道可能 他們會渴望自由 如果你用上下文來指導他們，他們會提供最好的。
如果他們是人 第一把武器, 代替， 也許是策略 基於控制 是最有用的選擇。
這個原則適用於工作，但不僅限於工作。
說你有兒子 十八歲 他開始在周六晚上和年長的朋友一起參加聚會，擔心他喝酒然後在危險的情況下開車。 你如何處理這個問題？
您可以選擇監控並決定您的孩子可以參加或不參加的聚會，監控他參加聚會時的行為，對他進行地理定位 即使她去洗手間......
或者您可以創建一個上下文，使其與您想要的保持一致。
你和他談談為什麼青少年喝酒以及與酒駕有關的危險。 也許你給他看一段關於這些情況相關危險的 YouTube 視頻，當他清楚地了解酒後駕駛相關危險的嚴重性時，你就讓他去參加他想要的任何聚會。
你選擇什麼？ 控制還是上下文？
明顯 這取決於 由幾個因素，例如 按個性 您孩子自己的：如果他過去表現出差勁的判斷力，您可以選擇控制。 另一方面，如果您的孩子負責，也許選擇上下文路徑。 但請記住 如果你的孩子是這樣，那是因為你努力讓他這樣！
所以，在決定是在控制還是上下文上工作時要問自己的第一個問題 在工作場所 是：
我正在處理的人才密度是多少？
如果它很高，則您有一個支持上下文的觀點，否則支持控制。
2. 預防還是創新？
需要反思的第二點與目標 我們正在追逐。 更具體地說，我們需要了解任務是否是 防止可能的錯誤 o，相反， 創新，跳出框框思考。
如果你專注於消除錯誤，控制會更好。
例如：我在一家重要的跨國公司工作了很長時間，該跨國公司的建築工地遍布世界各地，在其中工作的人每天都面臨著工作中發生事故的風險。 我的職責是降低與工作相關的風險。
在這種情況下，如果我去掉工作描述、程序、規則和公司，就會有一個真實的 屠殺.
相反，如果我生產飛機，情況就會不同。 在這種情況下，如果沒有無數的控製程序來確保組件的正確組裝，發生事故的可能性 它會急劇增加。
但如果我有目標 創新 一個特定的部門， 讓我的合作者跳出框框思考， 那麼我的組織面臨的主要風險是另一個。 騙局更像是犯錯，而是變得勢不可擋， 不要讓我的合作者自由 產生出色的新想法來重塑我所屬的行業。
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文章 如何激勵他人改變：控制領導還是情境領導？ 似乎是第一個 米蘭心理學家.
